05 – Curso de Comunicação

Para o sábado, 01 de fevereiro, vamos considerar mais uma causa dos problemas de comunicação: os modismos. Acompanhe o conteúdo na íntegra com o texto abaixo:

ATÉ MESMO NAS UNIVERSIDADES e ditas escolas de educação tecnológica, não há ninguém ensinando corretamente o que é a comunicação interpessoal, o que abre margem para ensinar os modismos do mercado de trabalho. Cada nova moda vira “a última tendência”. O que passa direto pelo senso crítico das pessoas é que uma tendência indica uma inclinação para algum lugar ou para uma ação específica e ninguém se pergunta para onde a nova tendência leva ou para que tipo de ação ela ‘tende’.

[2] Com o uso de modismos dão-se novos nomes para problemas antigos, o que serve apenas para tirar o sujeito do foco. Por exemplo, contar histórias que traziam valores culturais embutidos, para os gregos era chamado de ‘mito’. No tempo de Jesus de Nazaré, era ‘parábola’. Houve um tempo em que esta prática era chamada de ‘fábula’. Depois, ‘conto’. Nas décadas de 80 e 90 do século passado, o nome mudou para ‘metáfora’. Agora contar histórias para ilustrar ideias se chama “storytelling”. Um de meus clientes, administrador de empresas e pós-graduado em gestão de pessoas, certa vez me disse que este ‘hábito de dar novos nomes para as mesmas coisas’ é útil para ‘renovar o interesse’. Ele ficou chocado quando disse a ele que este costume não serve para outra coisa senão fazer com que as pessoas que os seguem girem em círculos, fazendo mais do mesmo e nunca se perguntando o que está por trás da história (independente do nome do momento) que estão contando a elas. Sempre acreditei que entender o que realmente significa um assunto é fundamental para sua utilização. E infelizmente, o ensino profissional – aquele que vem dos bancos acadêmicos – tem se concentrado nas tendências do mercado e, portanto, foca-se no modismo e não no que ele realmente quer dizer, aonde levará ou o que significará concordar com ele.

[3] Recentemente, dois grupos acadêmicos que organizavam semanas de capacitação em suas universidades, procuraram-me com o objetivo de que eu ministrasse uma palestra sobre a Gestão 3.0 nas organizações. Como já há algum tempo meu campo de estudo é a comunicação interpessoal e seus impactos na vida diária, antes de responder ao convite procurei me informar sobre o que era a tal Gestão 3.0, que ambos os representantes universitários chamaram de uma ‘nova tendência na Administração’. Após consultar autores consagrados percebi que os princípios da tal novidade, como a gestão descentralizada e restrições alinhadas, são os mesmos utilizados pelos egípcios no ano 2600 a.C. Ciro, o Persa, no ano 400 a. C e por Dioclécio na Roma do segundo século. (Chiavenato, 1979, p.17).

[4] Logo, não há novidade. O objetivo da Gestão 3.0, de ‘melhorar tudo’, sempre foi o foco, ou pelo menos deveria ser o motivo principal de qualquer gestor. Em mais de 1000 horas de palco, nunca presenciei um líder que contratasse uma palestra com o objetivo de piorar sua organização. Obviamente, todo gestor deseja “melhorar tudo” em sua empresa. O “empowerment” já foi utilizado por Moisés, em 1600 a. C, por orientação de seu sogro, Jetro. “Energizar os colaboradores” é o que Jesus fez no primeiro século com os 12 apostólos. Na Southwest Airlines, as pessoas já trabalham com o paradigma de restrições alinhadas há muito tempo. Lá, todos sabem claramente o que fazer. O que também em nada difere do princípio de estratégia com base em modelos replicáveis (Zook & Allen, 2010).

[5] Estas premissas do ‘Management 3.0’, são as mesmas do falido conceito de intra-empreendedorismo. No entanto, as confusões e problemas que os programas de empreendedorismo interno trouxeram foram maiores do que os benefícios, por isso a necessidade de dar novos nomes a problemas antigos. Afinal, são poucos os empresários que aprovariam a implantação de um programa de treinamento interno (em geral, sugerido pela recém-formada ‘mocinha’ que ele contratou para cuidar do RH em sua empresa), sendo que este programa ensinaria princípios que fariam os colaboradores ‘pensar como patrões’, podendo levar até a uma migração de bons colaboradores, tendo em vista que funcionários medianos não participam de programas de treinamento. Em algumas empresas, o risco de perder um bom colaborador e abrir uma vaga difícil de ser preenchida depois é alto demais. O intra-empreendedorismo foi uma ideia que ‘secou ainda na fonte’ porque os diretores de empresa raramente correm o risco de aumentar o número de concorrentes ou de verem seus segredos comerciais serem usados por ex-funcionários que abriram empresas após ‘aprenderem’ a pensar como eles. Pense por um instante no seguinte: não é estranho que logo após a “onda do empreendedorismo interno”, a tendência seguinte tenha sido a “retenção de talentos”? Novamente, um modismo para substituir (ou anular os efeitos de) outro.

[6] Ao redor do mundo, existem empresas que trabalham com alguns dos parâmetros da gestão 3.0, como a Google e a Facebook, que ‘liberaram’ 20% do horário de trabalho para que os colaboradores se dediquem a assuntos pessoais, como forma de entusiasmar as pessoas e desenvolver competências. Mas isso daria certo, por exemplo, com os colaboradores brasileiros da geração ‘Y’ que já ficam no Facebook durante o horário de trabalho, mesmo sem permissão? O que leva as pessoas a se desviarem para um modismo é o fato de que muitos não se aprofundam em suas carreiras e buscam atualizações em cada livro lançado, mudando de rumo por pensar que, “novo” é sinônimo de “melhor” quando, na maioria das vezes, o que é novo não passa de mais recente.

[7] Uma maneira fácil de identificar e diferenciar um modismo de uma atualização genuína, é que um tema da moda deixa de fora os aspectos básicos de um negócio. Por isso o modismo é passageiro. Por exemplo, de acordo com o IBGE, as médias, micro e pequenas empresas representam 99% das empresas brasileiras, movimentando mais de R$ 700 bilhões de reais por ano e empregam mais de 56,4 milhões de pessoas. Isso significa que um universitário brasileiro ao se formar, corre o sério risco de trabalhar em uma empresa onde o importante é fazer o básico ao invés de implantar tendências e a diretoria tenha apenas o ensino médio. O modismo nestas organizações será descartado imediatamente. Para trabalhar bem numa MPE é preciso dominar o básico – aquelas quatro ou cinco coisas que o negócio precisa para funcionar e dar lucro. O restante é perda de tempo e servirá apenas para tira-lo do foco.

[8] E fiel à regra de ensinar modismos, a literatura de negócios começou a chamar a comunicação interpessoal de “inteligência social” – um modismo que nem é deste século! Esta história começou na década de 20 do século passado, quando o psicólogo da Columbia University, Edward Thorndike propôs que a ‘eficiência interpessoal era de vital importância para o sucesso em muitas áreas’, sobretudo para a liderança. Esta ideia foi desprezada por David Wechsler quando criou o teste de QI mais utilizado no mundo na década de 1950. Àquela época o conceito de inteligência social de Thorndike foi tratado como sendo “apenas uma inteligência geral aplicada a situações sociais”. Como os testes de QI de Wechsler foram amplamente aceitos pelo mundo todo e o são até hoje em muitos lugares, o que aconteceu com a inteligência social foi o mesmo que vemos acontecer hoje: um modismo neutralizando o outro.

[9] No fim do século passado, quando Daniel Goleman publicou Inteligência Emocional, ele abriu brechas para reacender a visão de Thorndike de que a inteligência social deveria receber atenção especial – o que ele mesmo faria em 2006 com a publicação de Inteligência Social. Em 1995, Goleman destacou os efeitos imediatos que uma interação social pode gerar nos envolvidos com base na neurociência. Porém, própria abordagem de Goleman sobre as emoções recebeu influência de outro autor – Howard Gardner – que na década de 1980 apresentou sua teoria das Múltiplas Inteligências em oposição ao modelo de inteligência de Wechsler. O trabalho de Gardner foi aceito e aplicado em muitos casos como substituição aos testes de QI de Wechsler. ‘Medir’ os níveis de múltiplas inteligências dos colaboradores virou moda por todo o mundo. Ao reacender a proposta de Thorndike, Goleman não esclareceu o assunto. Antes, usou as ‘palavras do momento’ para reforçar sua teoria da Inteligência Emocional. Um leitor mediano percebe que ao combinar as inteligências intra e interpessoais (de Howard Gardner) têm-se o modelo de ‘inteligência’ social de Goleman.

[10] Deste modo, pode-se concluir que a ‘inteligência social’ na visão de Goleman, é uma ferramenta para a aplicação da inteligência emocional. Assim, uma vez que o sujeito se fortaleceu interiormente, precisaria aprender a expressar esta força interna (se é que podemos chamar assim) nas interações sociais (Goleman, 2006, 116).

[11] Quem também se empenhou em apresentar uma metodologia para aplicar a “recém-criada ciência da inteligência social”, foi Karl Albrecht, autor de Inteligência Social: A Nova Ciência do Sucesso.[1] Diferente de Goleman – que abordou o assunto do ponto de vista dos estímulos à neurociência a partir das interações sociais – Albrecht dá um tom corporativo ao assunto. Na definição dele, a inteligência social é “a habilidade de se relacionar com as outras pessoas e conseguir que elas cooperem com você”, o que parece colocar os relacionamentos e interações sociais como aquilo que você usa para conseguir algo dos outros, como se o ser humano fosse apenas um meio para um fim. É como age o interesseiro: procura quando precisa, rejeita quando sua condição anterior melhora. A indiscutível visão empresarial de Albrecht – com tabelas, gráficos, siglas e acrônimos – tem obviamente ampla aceitação dos leitores de livros de negócios, embora em alguns momentos o texto pareça demasiado simples. Ainda assim ele é um autor honesto, pois admitiu que sua visão sobre a inteligência social fosse fruto de senso comum. Como o que vale no mundo dos negócios é prometer e cumprir, ele entregou aquilo que vendeu (Albrecht, 2006, p.25).

[12] Deste modo, se compararmos as abordagens de Goleman e Albrecht, notaremos que são similares em diversos pontos, apresentando suas diferenças apenas no que tange ao público a que cada obra se destina. Albrecht escreveu para negócios, como que numa forma de atualizar o profissional atuante que até admite a importância das relações humanas, mas prefere ler sobre finanças; enquanto Goleman escreveu para profissionais da área comportamental. Mesmo assim, a utilidade do outro não deveria ser o objetivo principal de cada interação social. Não é preciso necessitar de algo para só então se relacionar bem com os outros, ainda que o objetivo seja a busca de autoconhecimento através destes relacionamentos. Nos dois casos a visão é autocentrada – um ponto negativo – pois as abordagens deles dão brecha para entender a noção de ‘inteligência social’ como uma forma premeditada de se relacionar com os outros para se ‘dar bem’ ao usá-los. Os modelos de Albrecht e Goleman são excelentes ao que se propõem comercialmente, mas no que tange a relações humanas, são falhos.

[13] Talvez neste momento você se pergunte: “Symon, porque eu deveria aceitar a sua abordagem ao invés da dos outros?[2] O que você está fazendo ao apresentar a comunicação interpessoal em Habilidade com as Pessoas, não é um modismo também?”.

[14] A comunicação interpessoal, como é abordada neste livro, não é um modismo porque ela é uma habilidade que todo ser humano tem desde a Criação do homem – independente de seu QI ou ‘QE’ – e serve para satisfazer uma necessidade básica da espécie humana: se relacionar. Além do mais, a tal ‘inteligência social’ só poderia ser aplicada a partir da habilidade de comunicação.

[15] Como consequência dos modismos – amplamente aceitos por acadêmicos e gestores empresariais – perdeu-se o foco do que realmente importa: o desenvolvimento de habilidades comunicativas essenciais, como por exemplo, a capacidade de identificar ruídos mentais e tratar deles, assunto que abordaremos a seguir.

[1] Outro famoso autor que tratou do tema é Tony Buzan, que mostra a versão autoajuda da inteligência social.

[2] Certo dia, em um curso in company, um participante levantou a mão e disse: “Symon, você critica autores consagrados mundialmente como Daniel Goleman e Karl Albrecht. Quem é você para desbancar os caras?”.  Minha resposta: “Entendo o seu ponto de vista. Mas, meu trabalho se baseia na busca pela verdade, não no que vende mais nem no tema do momento. Não escrevo para agradar um público específico e vender livros, mas para mostrar as coisas como elas se apresentam a mim. Levando em conta que estudo o assunto com recursos próprios (não com financiamento governamental ou acadêmico), sem ganhar nenhum centavo para isso, e sem perspectivas de vender uma cópia sequer, minha pesquisa tem muito mais chance de ser fiel à realidade do que a deles, se é que eles fizeram pesquisas. Lembrando que um princípio de sustentabilidade é avaliar se uma ideia se mantém sem o auxílio de esforços de marketing, será que os ditos autores seriam mundialmente conhecidos se não fossem os esforços das editoras comerciais? Olhando por esta perspectiva, quem são eles para me desbancar?”. O assunto se resolveu.

 

Para assistir a aula do último sábado:

Deixe um comentário

Preencha os seus dados abaixo ou clique em um ícone para log in:

Logotipo do WordPress.com

Você está comentando utilizando sua conta WordPress.com. Sair /  Alterar )

Foto do Google

Você está comentando utilizando sua conta Google. Sair /  Alterar )

Imagem do Twitter

Você está comentando utilizando sua conta Twitter. Sair /  Alterar )

Foto do Facebook

Você está comentando utilizando sua conta Facebook. Sair /  Alterar )

Conectando a %s

%d blogueiros gostam disto: